METODE PENGUMPULAN DATA
3.1 Tempat dan Waktu
Pelaksanaan Praktik Kerja Lapangan (PKL) tentang Strategi Pemasaran mangga(Mangifera indica L) Gedong Gincu dan rambutan (Nephelium sp.)
Di CV. Sumber Buah SAE Cirebon Jawa Barat, akan dilaksanakan pada bulan Maret sampai dengan Mei 2015. Metode
pengumpulan data dilakukan dengan cara praktek lapang yang bertempat di kantor CV.
Sumber Buah SAE Cirebon Jawa Barat,
untuk mengumpulkan data primer maupun data sekunder.
3.2 Metode Pengumpulan Data
Sumber data yang diperlukan dalam praktek lapang ini yaitu
data primer dan data sekunder.Metode pengumpulan data dilakukan dengan cara:
3.2.1
Data Primer
Data primer merupakan sumber data penelitian yang
diperoleh secara langsung dari sumber asli (tidak melalui perantara).
Data
primer ini ada dua yaitu :
1.
Data umum
perusahaan
Data umum perusahaan ini berupa
data mengenai sejarah singkat perusahaan, struktur organisasi, kedudukan, tugas
dan fungsi serta fasilitas yang dimiliki perusahaan.
2.
Data
khusus perusahaan. Data khusus perusahaan ini berupa data penjualan, data yang
berkaitan dengan penentuan harga dan data laporan pendapatan dan biaya.
3.
Studi
lapangan adalah pengumpulan data dengan mengadakan praktek langsung ke sasaran
praktek yaitu ke perusahaan. praktek dilakukan dengan wawancara dan observasi.
Dalam hal ini studi lapangan dilakukan secara langsung di CV. Sumber Buah SAE Cirebon. Pemilihan lokasi ini didasarkan karena
keterjangkauan lokasi oleh penulis. Studi lapangan ini dimaksudkan untuk
mendapatkan data mengenai strategi pemasaran mangga Gedong Gincu dan
rambutan.
3.2.2
Data Sekunder
Dalam pengumpulan data sekunder ini dilakukan melalui
studi pustaka dan studi lapangan.
1.
Studi
pustaka adalah pengumpulan data dengan menggunakan literatur – literatur dan buku
– buku kuliah maupun artikel baik dari majalah, jurnal, maupun surat kabar.
Dari penulisan ini penulis memperolehnya melalui media elektronik (internet)
maupun media cetak.
2.
Dokumentasi
yaitu teknik pengumpulan data dengan cara mencatat langsung dokumen – dokumen
instansi yang tersedia.
3.3 Metode
Pengolahan dan Analisis Data
Metode pengolahan dan
analisis data yang digunakan adalah metode kualitatif. Adapun langkah-langkah
yang dilakukan dalam Praktek Kerja lapang (PKL) ini adalah
mengumpulkan data dan informasi mengenai kondisi tempat Praktek Kerja Lapang
(PKL) untuk kemudahan dalam proses
analisis lebih lanjut.
Menentukan strategi yang
tepat bagi perusahaan. Analisis pengolahan data yang akan
digunakan adalah analisis finansial pada Perusahaan CV. Sumber Buah SAE.
Analisis SWOT (Strength,Weakness,
Opportunity, Threat) baik secara internal maupun eksternal serta
mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan untuk mengetahui
posisi perusahaan saat ini.Analisis ini diperoleh dari IFE yang digunakan untuk
mengidentifikasi faktor internal Perusahaan Sumber Buah SAE, EFE yang digunakan
untuk mengidentifikasi faktor eksternal dari Perusahaan CV. Sumber Buah SAE
matriks IE yang digunakan untuk mengetahui posisi strategis perusahaan. Untuk proses
pemilihan keputusan strategis yang paling tepat akan metode QSPM (Quantitative
Strategic Planning Matrix). Seluruh alat analisis tersebut tepat diterapkan
karena sesuai dengan tujuan Praktek Kerja lapang (PKL) ingin mengetahui faktor
internal dan eksternal dari Perusahaan CV. Sumber Buah SAE, serta merumuskan
strategi yang tepat bagi Perusahaan
Sumber Buah SAE.
3.3.1
Analisa Biaya dan Pendapatan
Analisis finansial menurut Agus Setyono 2014
·
Untuk penentuan harga jual produk
·
Untuk menghitung keuntungan atau
kerugian perusahaan
Data yang diperlukan untuk analisis
finansial:
1. Jenis pengeluaran dan spesifikasinya
Jenis pengeluaran meliputi:
·
Bahan baku
·
Jumlah tenaga kerja
·
Harga produk
·
Hari kerja
Spesifikasi pengeluaran meliputi:
·
Spesifikasi untuk kapasitas
produksi satuan berat persatuan waktu, begitu juga kebutuhan bahan baku.
·
Spesifikasi upah kerja adalah
Rupiah/bulan/orang.
2. Modal usaha
Modal usaha dalam perusahaan terdiri atas:
·
Modal tetap merupakan modal
yang besarnya tidak tergantung pada jumlah produk yang dihasilkan.
·
Modal kerja merupakan modal
yang jumlahnya berubah tergantung unit produk yang dihasilkan.
b. Modal tetap
Modal tetap atau modal investasi merupakan modal
yang besarnya tetap untuk setiap proses produksi
·
Artinya besarnya modal tidak
tergantung pada jumlah produk yang dihasilkan
·
Modal tetap suatu perusahaan
digunakan untuk investasi bangunan dan peralatan meliputi jenis dan jumlahnya.
Ø Jenis barang
Ø Bangunan
Ø Peralatan
c. Modal kerja
Modal kerja merupakan modal yang diperlukan untuk
memulai satu siklus produksi
·
Perhitungan modal suatu
perusahaan dilakukan untuk sebulan kerja atau untuk memproduksi sejumlah
tertentu suatu produk.
Biaya untuk kebutuhan perbulan
Ø Bahan baku
Ø Bahan penunjang
Ø Biaya tenaga kerja
3.
Biaya produksi
Biaya produksi pada dasarnya dibedakan atas (1)
biaya produksi yang besarnya tetap selama produksi (biaya tetap) dan (2) biaya
yang besarnya tergantung produk yang dihasilkan (biaya tetap).
a. Biaya tetap
Biaya tetap adalah biaya produksi yang jumlahnya
selama satu periode kerja tetap. Biaya ini,
tidak tergantung dari jumlah produk yang dihasilkan dan jumlah kerja suatu alat
atau mesin.
Biaya tetap meliputi:
Ø Biaya penyusutan bangunan dan alat
Ø Transportasi
Ø Gaji tenaga kerja
b. Biaya tidak tetap
·
Biaya tidak tetap adalah biaya
produksi yang dikeluarkan pada saat alat dan mesin beroperasi. Besarnya biaya
ini tergantung pada jumlah jam kerja dan jumlah produk yang dihasilkan.
·
Perhitungan biaya tidak tetap
dilakukan terhadap biaya bahan baku, bahan penunjang dan upah kerja.
c. Biaya produksi total
Biaya total merupakan biaya keseluruhan yang
diperlukan untuk memproduksi suatu produk. Artinya merupakan jumlah dari biaya
tetap dan biaya tidak tetap.
4.
Perhitungan Keuntungan
·
Keuntungan merupakan selisih
antara pendapatan dengan pengeluaran.
·
Pengeluaran adalah total biaya
produksi, sedang pendapatan diperoleh dari penjualan hasil.
5.
Perhitungan Break Event Point(BEP)
·
Break Event Point (BEP) adalah suatu titik
keseimbangan antara jumlah hasil penjualan dengan jumlah biaya yang dikeluarkan
atau perusahaan tersebut tidak mengalami laba atau rugi.
Rumus untuk mencari titik impas sebagai berikut:
|
a.
BEP
|
=
|
|
Biaya
tetap
|
|
|
1 -
|
Biaya
tidak tetap
|
|
||
|
|
|
Pendapatan
|
|
|
b.
Persen titik impas
|
=
|
Nilai BEP
|
X 100%
|
|
|
Pendapatan
|
|
c. Kapasitas titik impas
Kapasitas titik impas adalah jumlah produksi
yang harus dilakukan untuk mencapai titik impas di atas.
Rumus kapasitas titk impas:
|
Kapasitas titk impas
|
=
|
|
Biaya tetap
|
X 100% X kapasitas produksi/bulan
|
|
|
1 -
|
Biaya tidak tetap
|
|
|||
|
|
|
Pendapatan
|
|
|
6. Nilai Tambah Tiap Kilogram Bahan
Nilai tambah yang didapatkan dengan mengolah
bahan baku menjadi suatu produk, dapat dihitung menggunakan sebagai berikut:
|
|
Keuntungan/bulan
(Rp)
|
|
|
|
Kapasitas
produksi/bulan (Kg)
|
|
|
= Rp………./kg bahan baku
|
||
7.
Pengembalian modal atau POT
Pengembalian modal didefinisikan sebagai waktu
yang dibutuhkan untuk mendapatkan kembali modal investasi melalui keuntungan
yang diperoleh, dengan rumus sebagai berikut:
|
|
Total
investasi
|
= ………. Bulan
|
|
|
Keuntungan
bersih/bulan
|
8.
Nilai BC Ratio
Benefit Cost Ratio adalah nilai perbandingan
antara pendapatan dan biaya. Jika B/C > 1 maka perusahaan memenuhi salah
satu kriteria untuk dikatakan layak.
|
B/C Ratio
|
=
|
Pendapatan
|
|
|
Biaya
Produksi
|
|
3.4
Tiga Tahap Strategi
Kerangka tiga tahap
strategi terdiri dari tahap masukan (input), pencocokan dan tahap
keputusan. Analisis tiga tahap strategi yang dalam praktek kerja lapang ini
meliputi analisis lingkungan eksternal dan internal (IFE danEFE), analisis
matriks IE, analisis SWOT dan analisis QSPM (Rosyidah 2009).
3.4.1
Masukan (Input)
Tahap input meliputi proses
analisis faktor-faktor internal dan eksternal mempengaruhi perusahaan.
Analisis eksternal dilakukan
untuk peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan.
1.
Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal
bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
perusahaan. Analisis internal dilakukan pada setiap perusahaan untuk lebih
memudahkan proses kerja analisis. Melalui analisis lingkungan internal dapat diperoleh
faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan dari setiap fungsi perusahaan
yang akan diuraikan pada Tabel 2.
Tabel 2. Analisis
lingkungan internal
|
Kekuatan
|
Kelemahan
|
|
-
|
|
|
-
|
|
|
-
|
|
|
-
|
|
|
-
|
|
|
-
|
|
|
-
|
|
Sumber:
David, 2009
2.
Analisis Lingkungan
Eksternal
Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk
mengidentifikasi Peluang dan Ancaman yang dimiliki perusahaan. Analisis
eksternal dilakukan pada setiap perusahaan untuk lebih memudahkan proses kerja
analisis. Melalui analisis lingkungan eksternal dapat diperoleh faktor-faktor
yang menjadi Peluang dan Ancaman dari setiap fungsi perusahaan yang akan
diuraikan pada Tabel 3.
Tabel 3. Analisis lingkungan eksternal
|
Peluang
|
Ancaman
|
|
-
|
|
|
-
|
|
|
-
|
|
|
-
|
|
|
-
|
|
|
-
|
|
|
-
|
|
Sumber:
David 2009
Secara ringkas analisis ini
disajikan dalam Matriks External Factor Evaluation (EFE). Analisis
internal dilakukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Analisis ini akan
disajikan dalam matriks Internal Factor
Evaluation (IFE).
1. Menyusun
faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan (IFE), peluang dan ancaman
(EFE) pada kolom 1.
2. Memberikan
bobot dari faktor kunci keberhasilan. Penentuan bobot dilakukan dengan
mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal kepada pihak
manajemen perusahaan dengan menggunakan metode Paired Comparasion
(perbandingan berpasangan). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian
terhadap bobot setiap variabel penentu internal dan eksternal dengan
membandingkan setiap variabel pada baris (horizontal) dengan variabel pada
kolom (vertikal). Penentuan bobot
variabel menggunakan skala 1 sampai 3. Skala yang digunakan untuk pengisian
kolom adalah:
- jika indikator horizontal kurang penting dari pada indikator vertical
- jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal
- jika indikator horizontal lebih penting dari pada indikator vertikal
Bentuk tabel penilaian pembobotan
dapat dilihat pada tabel 4
Tabel 4. Penilaiam bobot faktor strategi
eksternal dan internal
|
Strategis
Internal/Eksternal
|
A
|
B
|
C
|
D
|
…
|
|
Total Bobot
|
Bobot
|
|
A
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
B
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
C
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
D
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
……….
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Sumber: Rosyidah 2014
Bobot untuk setiap variabel atau faktor
strategis diperoleh dengan menentutukan
total nilai setiap faktor strategis terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor
strategis. Adapun rumus yang digunakan dalam penentuan bobot setiap variabel
atau faktor strategis adalah sebagai berikut:
|
ai=
|
Xi
|
|
|
|
Dimana:
|
ai
|
=
|
Bobot
variabel ke – i
|
|
|
n
|
=
|
Jumlah variable
|
|
|
i
|
=
|
1,2,3,
.............,n
|
|
|
Xi
|
=
|
Nilai
variabel ke - i
|
Bobot yang diperoleh berkisar mulai dari 0,0 (tidak
penting) hingga 1,0 (penting) untuk
masing-masing faktor. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. Bobot yang
diberikan mencerminkan tingkat kepentingan relatif dari suatu faktor strategis
terhadap keberhasilan perusahaan. Faktor strategis kekuatan dan kelemahan serta
peluang dan ancaman akan mendapat bobot paling tinggi apabila memiliki pengaruh
besar dalam perusahaan.
3. Menentukan
peringkat untuk setiap faktor kunci keberhasilan antara 1 sampai 4 dengan
ketentuan untuk matriks IFE skala peringkat yang digunakan adalah:
1
: Kelemahan utama/mayor
2
: Kelemahan kecil/minor
3
: Kekuatan kecil/minor
4
: Kekuatan utama/mayor
Sedangkan untuk matriks EFE skala peringkat yang digunakan
adalah:
1
: Tidak berpengaruh
2 : Kurang kuat pengaruhnya
3 : Kuat pengaruhnya
4 : Sangat kuat
pengaruhnya
Mengalikan nilai bobot dengan nilai rating untuk
mendapatkan skor pembobotan kemudian semua hasil kali tersebut dijumlahkan
secara vertikal untuk mendapatkan skor total. Hasil pembobotan dan peringkat berdasarkan analisis situasi
perusahaan dimasukkan dalam matriks. Pada matriks IFE berapapun banyaknya
faktor yang dimasukkan kedalam matriks IFE, total skor pembobotan pada matriks
IFE berkisar antara 1,0 sampai 4, 0 dengan rata-rata 2,5. Total skor IFE
(3,0-4,0) mengindikasikan kondisi internal perusahaan kuat, (2,0-2,99)
mengindikasikan kondisi internal perusahaan rata-rata, (1,0-1,99)
mengindikasikan kondisi internal perusahaan lemah. Sedangkan pada matriks EFE
total pembobotan serupa dengan matriks
IFE, total skor pembobotan pada matriks EFE berkisan antara 1,0 sampai 4, 0
dengan rata- rata 2,5. Total skor EFE (3,0-4,0) mengindikasikan perusahaan
merespon kuat terhadap peluang dan ancaman
yang mempengaruhi perusahaan,
(2,0-2,99) mengindikasikan
perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang mempengaruhi
perusahaan, (1,0-1,99) mengindikasikan perusahaan tidak merespon terhadap
peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan. Berikut matriks IFE dan
EFE di jelaskan pada Tabel 5.
Tabel 5. Matriks IFE
|
Faktor – faktor Internal
|
Bobot
|
Rating
|
Skor (Bobot x Rating)
|
|
Kekuatan
|
|
|
|
|
-
|
|
|
|
|
-
|
|
|
|
|
Kelemahan
|
|
|
|
|
-
|
|
|
|
|
-
|
|
|
|
|
Total
|
|
|
|
Matriks EFE
|
Faktor – faktor Eksternal
|
Bobot
|
Rating
|
Skor (Bobot x Rating)
|
|
Kekuatan
|
|
|
|
|
-
|
|
|
|
|
-
|
|
|
|
|
Kelemahan
|
|
|
|
|
-
|
|
|
|
|
-
|
|
|
|
|
Total
|
|
|
|
David (2009)
3.4.2
Pencocokan
Tahap pencocokan merupakan tahap untuk mencocokkan
peluang dan ancaman eksternal dengan
kekuatan dan kelemahan internal berdasarkan informasi yang didapatkan pada
tahap input. Alat analisis yang digunakan dalam ini untuk tahap pencocokan
adalah Matriks Internal External (IE) dan Strength-Weakness-Opportunity-Threat (SWOT).
1.
Internal-Eksternal (IE)
Matriks IE berguna untuk memetakan posisi perusahaan
pada saat ini. Matriks IE didasari pada dua dimensi yaitu total nilai
tertimbang IFE dan total nilai tertimbang EFE. Total nilai tertimbang IFE
ditempatkan pada sumbu x dan total nilai tertimbang EFE pada sumbu y. Pada
sumbu x matriks IE total skor (1,0- 1,99) dianggap rendah, nilai dari
(2,0-2,99) dianggap rata-rata atau sedang dan nilai (3,0 -4,0) dianggap tinggi.
kejelasannya dapat dilihat pada Gambar 2.
|
|
|
Skor Total IFE
|
||
|
Skor Total EFE
|
|
Kuat 3,0-4,0
|
Rata-rata 2,0- 2,9
|
Lemah 1,0- 1,99
|
|
Tinggi 3,0-4,0
|
I
|
II
|
III
|
|
|
Sedang 2,0- 2,99
|
IV
|
V
|
VI
|
|
|
Rendah 1,0-1,99
|
VII
|
VIII
|
IX
|
|
Gambar 2. Model matrik IE
Sumber: David, 2009
Matriks IE memiliki tiga daerah utama yang
mempunyai dampak strategi berbeda, yaitu :
- Divisi pada sel I, II, IV dapat melaksanakan strategi growth and build (kembangkan dan bangun). Strategi yang umum diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan produk, pengembangan produk) atau strategiintegratif (integrasi ke belakang, ke depan, horizontal).
- Divisi pada sel III, V, VII dapat melaksanakan strategi hold and maintain (jaga dan pertahankan). Strategi yang umum diterapkan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.
- Divisi pada sel VI, VIII, IX dapat melaksanakan strategi harvest or divest (mengambil hasil atau melepaskan). Strategi yang umum diterapkan adalah strategi divestasi, diversifikasi konglomerat dan likuidasi.
2.
Analisis Matriks Strength-Weakness-Opportunity-Threat
(SWOT)
Matriks SWOT berguna untuk mencocokkan faktor
internal dan eksternal perusahaan yang membantu pengembangan empat tipe
alternatif strategi, yaitu strategi S-O (Strength-Opportunity), strategi
W-O (Weakness -Opportunity), strategi S-T (Strength-Threat) dan
strategi W-T (Weakness-Threat).
Adapun langkah-langkah untuk penyusunan matriks SWOT
adalah :
- Menentukan faktor-faktor peluang perusahaan
- Menentukan faktor-faktor ancaman perusahaan
- Menentukan faktor-faktor kekuatan perusahaan
- Menentukan faktor-faktor kelemahan perusahaan
- Menyesuaikan kekuatan internal dengan peluang eksternal (strategi SO)
- Menyesuaikan kelemahan internal dengan peluang eksternal (strategi WO)
- Menyesuaikan kekuatan internal dengan ancaman eksternal (strategi ST)
- Menyesuaikan kelemahan internal dengan ancaman eksternal (strategi WT)
Analisis Matriks SWOT akan menghasilkan beberapa
alternatif strategi dapat dipilih perusahaan dalam mengembangkan usahanya.
Matriks SWOT dapat dilihat pada Gambar3. Dari matriks SWOT dihasilkan empat kemungkinan alternatif
strategi antara lain:
1. Strategi
SO (Strenghts-Opportunities)
Strategi ini dibuat dengan memanfaatkan seluruh kekuatan
untuk merebut dan memanfaatkan peluang dengan sebesar-besarnya.
2. Strategi
ST (Strenghts-Threaths)
Strategi dengan menggunakan kekuatan untuk menghindari
ancaman yang akan merugikan perusahaan.
3. Strategi
WO (Weaknesses-Opportunities)
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang
yang ada untuk mengatasi kelemahan yang dimiliki perusahaan.
4. Strategi
WT (Weaknesses-Threaths)
Strategi yang didasarkan pada kegiatan yang bersifat
defensif dan berusaha meminimalkan
kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Gambar 3. Matrik SWOT
|
Internal
Eksternal
|
Kekuatan-S
Daftar Kekuatan
|
Kelemahan-W
Daftar Kelemahan
|
|
Peluang-O
Daftar Peluang
|
Srategi SO
Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
|
Strategi WO
Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang
|
|
Ancaman-T
Daftar Ancaman
|
Strategi ST
Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman
|
Strategi WT
Meminimalkan kelemahan
dan menghindari ancaman
|
Gambar 3. Matrik
SWOT (David 2009)
3.4.3
Keputusan
Tahap keputusan merupakan tahapan akhir dalam
strategi, yaitu menetapkan strategi mana yang paling baik atau yang menjadi
prioritas perusahaan untuk terlebih dahulu dilaksanakan. Alat analisis padatahap keputusan yang digunakan adalah Quantitative Strategic
Planning Matrix
(QSPM). Analisis QSPM memungkinkan perusahaan untuk mengevaluasi strategi
secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan internal dan eksternal yang
telah diidentifikasi sebelumnya (David 2009). Langkah-langkah penyusunan
strategi terpilih melalui analisis QSPM adalah sebagai berikut :
- Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal perusahaan. Informasi faktor-faktor eksternal dan internal diperoleh dari matriks IFE dan EFE.
- Memberikan bobot untuk tiap faktor internal dan eksternal yang sama dengan bobot tiap faktor pada IFE dan EFE.
- Mengevaluasi dan identifikasi strategi alternatif yang layak diimplementasikan dari hasil analisis SWOT.
- Menentukan nilai daya tarik relatif ( Attractiveness Score – AS) untuk tiap alternatif strategi terpilih. Jangkauan nilai daya tarik adalah:1 = tidak menarik 2 = agak menarik 3 = menarik 4 = sangat menarik.
- Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractive Score – TAS) melalui perkalian bobot tiap faktor dengan AS tiap baris.
- Menghitung jumlah total TAS pada masing-masing kolom strategi alternatif strategi terpilih. Strategi dengan nilai TAS yang tertinggi adalah strategi yang paling layak untuk diimplementasikan.
Tabel 6. Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif
(QSPM)
|
Faktor Utama
|
Bobot
|
Strategi Alternatif
|
|||
|
Strategi 1
|
Strategi 2
|
||||
|
AS
|
TAS
|
AS
|
TAS
|
||
|
Faktor Internal
|
|
|
|
|
|
|
-
|
|
|
|
|
|
|
-
|
|
|
|
|
|
|
Faktor Eksternal
|
|
|
|
|
|
|
-
|
|
|
|
|
|
|
-
|
|
|
|
|
|
|
Jumlah Total Nilai Daya Tarik
|
1,0
|
|
|
|
|
Sumber: David 2009
